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人工智能、企業服務 創業公司如何打破BAT“一手遮天”的局面?

作者:淡定小和尚  來源:不詳  發表時間:2016/7/15 9:38:39   浏覽:

  注:本文是“2016聯想之星WILL大會”嘉賓分享精選,主要圍繞人工智能、消費升級、創業經驗以及企業服務領域的相關探討。希望他們觀點對你有所啓發。


  技術驅動下的商業“恐懼”

  周源(知乎的CEO):過去三五年的互聯網産品基本上都是靠技術不斷地叠代才能夠活下來。我認爲VR發生質變的時間至少在三年以後,我們看到有大量的成本,一方面是整個硬件的成本是非常高,另一方面裏面有一個很缺的是內容從哪裏來,一旦連接完成以後,其實是一個介質的改變,一定會釋放出新的內容的産生,這個新的內容産生一定分成兩種,一是所有人個體的內容産生,現在已經看到所有直播平台都好像給了一個窗口可以做這個事情。第二是專業的機構在裏面,不光是提供內容,還提供專業的服務,這個事情可能是需要有一個過程。

  漢雨生(燃石醫學CEO):現在精准醫學已經沒有辦法把科技和醫學完全分開,這就是爲什麽一個做精准醫學公司想做得好的話,必須有實驗室、醫學、生物學、生物性醫學、IT,這五個方面的人才集合在一塊兒才能把一個精准醫學的公司做好,不像以前比如我們做藥物研發基本對藥物了解就可以,做醫療器械,髋關節置換,可能是生物學加上一些類似于材料學的就可以。精准醫學是非常複雜的多學科技術。

  印奇(Face++創始人):我認爲,未來的人工智能的企業,如果今年或者說明年人工智能的企業還在說自己是平台化公司或者純技術公司,我覺得是“耍流氓”。人工智能公司一定要選擇你去改造和升級的行業,一定會跟一個行業強挂鈎。這個行業要不很新穎,之前沒有特別強的傳統的,一般不可能,因爲你選擇的行業會選擇足夠大的行業,這也行業的競爭對手有點是作爲互聯網的或者是人工智能的企業和傳統企業你們各有優勢,在這樣的競爭中,不一定是拼得你死我活,希望有我們的一席之地。

  狹隘的恐懼

  周源(知乎的CEO):我認爲是狹隘,人都會在某個階段很狹隘,來自于我最大的恐懼是我不知道我狹隘。我可能就做了一些判斷決定。原來是事後知道,現在變成事前了。最大的恐懼就是不知道自己狹隘。

  機會時間窗口變短的恐懼

  印奇(Face++創始人):最近半年我最大的恐懼是真正能夠留給一個創業公司成爲一家特別巨大的公司的機會,比如在人工智能的行業,時間窗口越來越短,人工智能這一撥是每個人都會經曆和起到變革的,大部分真正能夠看到的機會是已有的巨頭們,作爲一家創業公司,至少我們的目標不是說發展到怎麽樣,追求一些個人的財富回報,還是真的希望把這個事業長久做下去。我的感覺就是時間窗口留給我們的時間越來越短。

  夢想被吞噬和壓制的恐懼

  漢雨生(燃石醫學CEO):其實每個企業家和創業者都會有特別擔心的方面,比如融資、團隊、發展等等,我覺得這稱不上恐懼,因爲是階段性的。如果真正的恐懼是什麽,就像剛才說的未來基因的讀和寫究竟給這個世界帶來什麽樣的改變,我們作爲一個創業者在這裏真正是扮演什麽樣的角色。當你想這個的時候才是真正深層次的恐懼,而不是現在我們遇到的一些麻煩,另外你有辦法解決,比如融資大不了低估值點,融少一點,團隊的問題可以解決,不是第一,可以是第二。最恐懼的是行業,我們涉及到都是跟生命相關的東西。

  消費升級用戶被帶著走

  梁峰(悅跑圈CEO):用戶的使用習慣也許是錯的,得告訴他我的方法,信我的可以相信我,不信我的可以離開我,你只有不斷的做減法,找到那些人是一直跟著你用的,他才有價值。如果是用戶把你當成就聽我的命令就行,用戶想怎麽用就怎麽用,這個軟件也喪失了你的靈魂也喪失了真正的教育意義,這個軟件就跟別人是一模一樣的,沒有存在價值了。

  張天一(伏牛堂CEO):出現這些更大的企業機會在哪兒?有三點:第一點,互聯網的出現一定會提高整個行業的品牌運營效率,乃至提高整個行業的品牌議價。第二點,更好人才的進入必然會提高這個行業在供應鏈和運營端的組織和運營效率。第三點,今天的整個IT系統包括數據的進步,移動互聯網的這撥紅利必然提高整個行業的運營效率。

  資本寒冬:廣集糧、緩稱王

  梁峰(悅跑圈CEO):體育在去年還是風口上的豬,但從去年下半年開始資金已經開始緊張了,到了今年就會更悲摧一些,我身邊很多我的同行做體育的,基本上很少在開發布會講故事了。

  面對寒冬我們做了三個決定:

  第一是停止投資,我們自己本身是創業公司,資金也不多,從今年開始就停掉去投別人的想法,開始直接先形成聯盟,這是我們稍微有一點改變的地方,也不再是大手大腳的花錢。以前我們融了資沒有怎麽用的話,也是去投別人。

  第二是HR去挖人,隨著資本的寒冬肯定有很多人才會離開,覺得已經維持不了他的需求。這是一個非常好的挖人的機會。

  第三是開源。我們自己把本來准備在明年開始做的兩個項目今年提前做,因爲這兩個項目確實是可以馬上變現。我們把這兩個項目提前,包括我們今年已經開始招明年的商,賽事的商,寅吃卯糧也好或者提前落袋爲安也好,就是先把現金落袋。

  我覺得無論是互聯網公司還是體育公司還是普通的公司,哪怕是小作坊,都是現金爲王,手上有錢比什麽都重要。總體來講,做企業是要自己能活下來,不要指望投資人雪中送炭,一般是錦上添花。

  劉澤輝(君聯資本董事總經理):聯想有一句話叫“退出畫面看畫面”,還有實質性思維,我覺得這個一個是作爲企業家也好,或者是創業者,我們今天的創業者企業還在發展階段,現在作爲創業者和創業家更准確。當然生存很重要,我們作爲創業者來講活下來是最重要的,其他所有的都是爲了生存,還是建議大家能夠花出一點時間,每周也好,每個月也好,能夠有更多的時間去思考一下未來。我們做這件事情和創業的時候,特別是投很多創業企業,最初的事情和最後成的事情有很大的區別。

  企業服務BAT爲何無法“一手遮天”?

  劉俊彥(環信CEO):2B和2C的産品完全不一樣,2C的産品好多時候可以用程式來驅動,你看一看別人怎麽做你就可以回去抄了,決定這個東西産品成敗的元素不是産品做得多好,技術多好,是資源技術推廣運營做得怎麽樣,以我們的行業爲例,我們做SAAS客服,有沒有見過兩千個客服坐在一個屋子裏怎麽工作,怎麽排班,怎麽管理,我們普通人想像不到的,咱們沒有這個知識,對于BAT來說,他們獲得這個知識跟我們獲得是一樣難的,作爲創業公司如果早進入這個領域它的壁壘比較高,BAT也沒有這個知識,不是靠常識獲得的。

  第二,做2B産品,做SAAS的産品是研發驅動的産品,是研發運營的東西,BAT擅長的是資源,就像我們挖坑按種樹一樣,剛開始我的人才架構,我的産品架構決定我前面只能挖十個坑,只有十個坑可以種樹,所以BATT雖然有再多的錢再多的人投不上來也是沒有用的,所以這種情況下就是你有做的錢、做多的人我們都在前線只能投10個人,如果我投的早,其實還是很難趕超我,在資源投入上BAT沒有什麽優勢。

  第三,從銷售上來說也是這樣的,做電梯廣告的時候有就要用到了,做做多的廣告,對2B的銷售沒有任何幫助。作爲很多BAT來說,他們擅長什麽,有的是流量,有的是錢,但是很可惜這個流量和錢對于2B軟件的銷售沒有任何幫助,你不能投電梯廣告,你現在的用戶都是2C的用戶,你再怎麽導也導不成2B的用戶,你真的要養幾十個、幾百個銷售,躬下腰去幹活,BAT來說他與其掙錢掙的很容易,他願不願意躺著掙錢,願不願意爬著掙錢,養幾千個銷售掙這麽累的錢,從現在看事實是這樣,他們很多是選擇不掙這個錢。

  從這三點綜合來看,我們認爲在2B行業競爭從BAT來說和創業來說,大家的門檻都差不多,他們沒有任何額外優勢。具體到我們的案例來說,我們做環信通訊雲的來說,在過去兩年裏面,騰訊、阿裏都有跟我們類似的産品,曾經有一段時間各方面都做了很多宣傳推廣,現在我還坐在這兒跟大家聊天,我們曾經的競爭對手可能都銷聲匿迹了。這是一個事實的證明。

  張溪夢(GrowingIO 創始人):其實BAT第一個他們在數據分析領域裏面都非常強大了,在過去十幾年還是積累非常好的經驗。回到剛才幾位創始人分享,我們中國現在已經從流量向存量,存量向精細化,未來的發展方向還是應該有分工的。這是我對社會和世界未來的一種期待。大家應該各有專攻,把自己做的事情做好,最好能夠做到極致,幫助我們的用戶實現某種價值,迅速的落地。如果一個公司同時齊頭並進做一百件事情有可能很難做好。這是我跟劉俊彥的感覺是差不多的。

  另外,數據本身存在于各個企業裏面,是很泛的概念,在這裏面又能夠創出各種各樣不同的服務。今天比如做的數據分析,聽上去很泛,還是非常專注在用戶的行爲上,能預測用戶未來流失,增加他的留存,幫助企業變現,這些還是有很深刻的一些知識、方法論、理論體系,包括産品或者工具。

  一個企業服務公司它需要各個功能職能部門都不能太差,這就要求你在各個環節裏都具備一定的競爭力,其實是一個蠻苦蠻累的活,我們每天在公司裏,現在微信當中發的“跪服客戶”,就是跪著服務客戶,這個過程還需要很多時間、精力、情感、服務的,真正的BAT有沒有那麽多資源去建那麽複雜的團隊,打那麽多細分的領域,我覺得不一定是很現實的。

  最後一點,企業服務是一個長遠的事情,必須要在這一方做很長期的准備,不是靠流量一下子就把入口控制了,把錢裝兜裏了,如果這種思維的話是很難做好一個産品的。

  季昕華(UCloud 創始人):我們跟BAT競爭了四五年,從整個行業發展來看,我認爲BAT肯定會進入企業市場,因爲在消費的領域市場已經他們其實壟斷了,但是整個消費領域占整個互聯網,分爲消費互聯網和産業互聯網,産業互聯網的規模會遠遠大于消費互聯網,BAT開始進入2B的領域,確實也造成比較大的影響,比如說有一個SAAS産品,可能去年的收入原來是一年將近有七八千萬的收入,後來“丁丁”一出來,他只能給我提供免費,從七千萬瞬間降爲零。但是我們認爲BAT做企業服務,有三大困難,第一大困難是整個基因不太一樣,原來做消費的不需要跪服客戶,從互聯網來推,他們見客戶是高昂著頭去做客戶的,所以經營上是比較大的問題,有比較大的壓力。

  第二是傳統的消費互聯網它的利潤非常高,而企業互聯網相對利潤比較低一點,一個具有高毛利、高利潤的企業要進入一個低利潤企業的時候,他們在資本市場的壓力會非常大,會逼著你說不敢長期投入,像國外的亞馬遜本來是低毛利的市場走向高毛利的業務他就願意做了,從高毛利業務走向低毛利業務,壓力就比較大。

  第三是像剛才說的一樣,做企業市場每一個方面都不能差,比如技術、産品以及銷售。傳統的BAT其實沒有很好的銷售團隊來做這個事情,這是很有壓力的。

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